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标题: Costco模式为什么受雷军追捧？ [打印本页]

作者: seo1688 时间: 2024-1-9 22:20
标题: Costco模式为什么受雷军追捧？
　　在Costco内部，有两条硬性规定：一个是所有商品的毛利率不超过14%；第二，面对外部供应商，一旦在别的地方比Costco的价格还低，则它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。

　　小米CEO雷军曾说，有三家企业的范例对他创建小米影响深远。一家是同仁堂，让他知道要坚守品质；一家是海底捞，让他懂得口碑是超预期；而第三家是Costco，让他了解如何能够将高质量的产品卖得便宜。同仁堂和海底捞大家都再熟悉不过，这个Costco是干啥的？它的模式是怎么运转的？

　　Costco是美国著名商超，以贴近成本的低价格著称。在Costco内部，有两条硬性规定帮助了高质量的产品卖得便宜。一个是所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准。第二一个就是，面对外部供应商，如果他这家企业在别的地方定的价格比在Costco的还低，那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。

　　这两条严格地执行下来，才造就了Costco商品的低价，平均的毛利率只有7%，而一般超市的毛利率会在15%-25%。

　　而对于这样的低价，消费者是喜闻乐见的。雷军就回忆，三年前自己和金山一帮高管去美国，CEO张宏江一下飞机就租辆车直奔Costco，后来同行的7、8个人也去了，回来以后很激动。而激动的原因是，商品价格实在是低，比如两个新秀丽品牌的大箱子，国内要卖大概9000人民币，而Costco只要150美元，合人民币900元。对于这批远道而来的客人，无疑是捡了个大便宜。

　　而把平均毛利率压到7个百分点，需要的不仅仅是管理层拍脑袋的勇气，更重要的在于Costco异于其他常规零售企业的经营模式。

　　首先，Costco的SKU（库存量的单位）低到吓人，只有4千不到，3700左右的SKU。这也就意味着，每个小的细分商品品类，在Costco只有一到两种选择，Costco会选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。低SKU带来的一个直接的正面效果是，Costco库存周期只有29.5天，低于沃尔玛的42天，和塔吉特（Target）的58天。库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也在一定程度地下降。

　　另外，Costco能够持续保持低毛利率的一个更重要原因在于，商品毛利带来的利润仅仅是Costco企业利润的一小部分，更大的利润来源是会员年费。每个进入Costco进行购物的消费者，需要持有会员卡，或者同伴持有会员卡。执行会员需要每年交上110美元的费用，非执行会员的年费则是在55美元。2014年全年，商品销售给Costco带来了10亿美元的利润，会员费则是达到了24亿美元。这样的利润结构，稳定的会员收入也帮助Costco对冲了整体经济衰退带来的波动。

　　可以明显看到，在Costco内产品高质量低价格的驱动下，Costco会员有着超高的忠诚度。会员的续订率达到了90%，每年都为Costco贡献一笔稳定的利润。

　　当然，对Costco来说，现在还处在高速增长的阶段。在过去的十年时间，沃尔玛销售额的平均增长率为5.9%，塔吉特的是5%，而Costco则是达到9.1%。目前，Costco在全球有671家仓库，美国作为大本营，占到了70%，共有474家。

　　然而，不光做消费电子产品的小米学习Costco的模式，美国现在的一家明星创业公司则是更进一步，希望直接把Costco的模式从线下搬到线上，来挑战亚马逊在美国电子商务市场中主导性的地位。

　　在新泽西州，有一家Jet.com的电子商务公司，在产品还没上线，就获得了8000万美元的融资，其中参与者包括投资Facebook的Accel Partners。当然，在产品还没上线就能得到资本市场如此的认可。那么首先，创始人必定不寻常；再者，投资人认可创始团队的经营思路。

　　Jet创始人的履历确实带来了很大的背书效果。Marc Lore在2005年创办了Quidsi，在亚马逊专注于媒体、大家电品类的时候，Quidsi专注于做婴幼和清洁用品的销售。在2010年的时候，Quidsi的年收入已经达到3亿美元。这时，巨头亚马逊也开始注意到它，并开始了价格战。在2010年秋季，亚马逊将尿布品类的价格下降了三分之一，三个月下来，光尿布这个品类，“有钱任性”的亚马逊砸了一个亿进去。而在那个经济不景气的时候，没有资本方加持Quidsi与亚马逊开展价格战。于是，当年晚些时候，亚马逊宣布5.5亿美金收购Quidsi。

　　而Lore在公司被亚马逊收购，待了3年时间后，经过一段时间休整，现在开始重新踏上挑战亚马逊的征程。Jet的商业模式描述起来很简单，Lore希望重新发明零售商店。在Jet上，按照Lore的设想，每件商品会比网络其他地方便宜10%-15%，而同时，在上面消费的用户都需要缴纳49.99美元的年费。相对Costco来说，Jet显得更加“Costco”，它要把商品所有的利润回馈给用户，它的利润来源只有每年的会员收入。也就是说，在商品交易上，Jet没打算赚一毛钱。

　　同时，为了提高效率，Jet上商品的价格会有所浮动。当你一次购买的商品的增加，物流成本相对地降低，商品的价格会出现一定程度地下调。而这些贴心的举措，在Lore看来，是要给用户这样的印象——“我们要与消费者建立一种不一样的关系。当我们展示出商品的时候，不是要赚你的钱，而是要为你达成一个好的交易”。说白点就是，每个Jet用户花费每年49.99美元，雇佣Jet为他们挑选最划算的商品，并完成一整套的流程，从商品展示、下单、支付到递送。

　　对于Jet这个商业模式，参与投资的Western Technology Investment合伙人Patrick Lee认为，这将是一个大生意，会比之前Lore创办的Quidsi规模大许多倍。而Lore希望用这个比Quidsi有着数倍潜力的商业模式，去挑战亚马逊现有的电商模式。

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