1号店员工“排队离职”，沃尔玛爱得好无力

1号店创始人、原董事长于刚与1号店上一任CEO刘峻岭离职 已经过去3个多月，离职后的于刚、刘峻岭已经开始了他们的医药电商新征程——壹药网，不过1号店并未迎来命运的新转机。
$ `7 B9 W) Q' h% Z6 \今日 （9月28日） ， 一位刚刚从1号店离职创业的人士向北京商报记者透露 ，“现在1号店是排队离职”。大量1号店员工离职，与之前的高管离职不同，此次离职的多是中层以下的经理或者主管，涉及人力、1号商城、团购、3C等多个部门。
0 \# M0 i# e# a0 Z$ g' |: B& x在业内人士看来，电商行业趋于稳定，人才流动性也不再像三四年前那么强烈，被挖走的可能性不大。
; _2 C  s" K# f9 p$ r上述离职员工表示，离职源于对公司发展的迷茫，沃尔玛全资控股后，业务方面并没有太大的变化，引流的资金也变少了，虽然也做了其他品类，但主要的商超品类只能增加成本，流量没有办法货币化，一直在赔钱。
就此，虎嗅向1号店方面进行了求证，对方表示，“只有少数人员离开，属于正常人员流动”。尽管说是少数人，但最少承认有人员流失现象，而外界传闻的1号店“离职潮”也并非无中生有。
为什么1号店会迎来“离职潮”
! c9 ^0 m+ I0 {. Y: d“老板都离职了，讲企业文化没人听”，正如1号店离职员工说言，创始人于刚的离职产生了蝴蝶效应。不管是哪一家公司，只要是创始人“出局”，相应带来的负能量会几何倍数放大。典型的例子，2012年8月，拉手网创始人吴波“被架空”后的离职，拉手IPO受阻，军心大乱直接带来了人员流失，而后拉手业绩也直线下滑，跌出团购第一阵营，到2014年10月， 拉手无奈出售给江苏民企三胞集团 。
而于刚的离职，背后也反映了1号店所面临的实际问题：
5 R  W" d" y1 h6 a0 E0 W! b+ e+ Z3 ?1）创始人股东过早被资本“绑架”
. b# g* u" B! O: p: h, T9 m7 \2008年，已经50岁的于刚与搭档刘峻岭一起创建1号店，选择从食品饮料、快消品切入，并在用户数与订单量上取得迅速增长。但问题很快也显现出来了，食品饮料与快消品有SKU多、客单价低、分拣打包，物流成本高等问题，而订单越多亏损越大，其中客单价低成为致命伤。
5 q  D, o; r6 v7 k8 E亏损只能靠外部“输血”才能持续，2010年5 月，深圳平安用8000万元的代价换得1号店80%的股权，彼时1号店创业还不到24个月，于刚又回到了职业经理人的角色。2011年5月，沃尔玛入股1号店，占股17.7%。同时，沃尔玛向1号店派驻了大量总监级别的高管。而到2012年沃尔玛对1号店增加投资，持股提高至51%，成为最大股东，最后由沃尔玛接盘1号店已是命中注定。
1 I. v# s# H- L, v/ w* P5 v2）战略保守，缺乏新型平台电商的基础配套
; E' }/ |: \4 R. U/ n7 ]尽管当时于刚还保留了董事长一职，但在股权结构上已经被“架空”，而2010年—2013年正值平台B2C逐鹿群雄，京东从3C家电向图书、快消品、服饰、百货扩张，打法蛮横，苏宁易购也抛出来抢风头，而1号店直到2013年4月份，才开始标志性的“全品类战略”向3C品类扩张。
: M, {' O! A+ L+ y# E与1号店一样，战略上的保守的还有当当，他们在2013年之后就直接跌出了电商第一阵营。而品类扩张并不是简单地一蹴而就，需要配套的供应链基础、运营机制、市场营销策略。到现在，综合平台型电商天猫、京东、苏宁都在供应链金融、消费金融等基础配套，在2013年前已经做出了布局，而1号店在2014年4月“1号金融”才跟上，并没有借势中国平安的金融。2010年有前瞻力的“1号药店”却在2012年沃尔玛控股后剥离出来，也就是现在于刚领导的公司。
3）O2O无作为，外部瓦解势力在扩张
根据1号店离职员工的透露，阿里巴巴、京东、本来生活、微店，甚至传统超市都成为此次1号店大量离职员工的去向。间接也反映了外部竞争环境的加剧，特别是围绕食品、生鲜、快消品领域，阿里重推天猫超市，京东有京东到家，本来生活另起炉灶本来便利，以及后起的Dmall等，都在通过O2O服务方式将提升交易效率，而1号店的唯一的O2O项目“小区雷购”还未有一个独立的APP，只是1号店移动端的一个频道，服务地区仅限一线城市。
' D1 r. ~- h& ^! k时至今日，还以食品、生鲜、快消领域来界定1号店，那现在对手的势力正在迅速扩张，构成瓦解1号店优势品类的局面。
沃尔玛接盘的1号店命运何去何从
1 |. e# t) U9 a$ @' m1号店接受沃尔玛投资的同时，迎来了命运的转折点，度过了2011年资金吃紧的阶段。选择投资1号店，也是沃尔玛全球战略的重要布局，当然沃尔玛更希望能在业务层面与一号店有“化学反应”，从控股到接盘，1号店开始了“沃尔玛化”。
- K( R/ S6 y4 v+ v7 E0 R“沃尔玛大公司的文化，并不适应国内电商发展的速度需求，双方矛盾点集中在决策和执行是否足够灵活，显然，沃尔玛更加保守一些。” 相关知情人士表示 。
在于刚还未离职时，他被架空的传闻已经在业内传开。当时沃尔玛亚洲区电商业务总裁王路所负责的沃尔玛中国电商业务与1号店依然有区隔，业务融合并不顺畅。所以，某种程度上而言于刚的离开，对1号店“沃尔玛化”在管理层面的阻力会减小。
1 m" \  ^* y& P- D& q5 M' l- w那当前沃尔玛与1号店融合情况如何？1号店方面只回应虎嗅，“沃尔玛全资控股后，1号店将保持原来的定位和方向，双方有很多合作项目正在进行或推进中，我们会在适当的时候与大家分享。”
对外口径上，沃尔玛能给1号店的资源无外乎资金支持和供应链资源整合能力，但在虎嗅认为，沃尔玛中国的战略布局，不能看沃尔玛中国的电商业务，而要看沃尔玛线下业务与1号店的融合，即所谓的O2O业务。
虎嗅查阅了 沃尔玛中国官网 相关介绍，截至2015年7月31日，沃尔玛已经在全国19个省、2个自治区、4个直辖市的166个城市开设了416家商场 （购物广场、山姆会员商店） 、9家干仓配送中心和11家鲜食配送中心。
沃尔玛中国相比永辉2015年第二季度财报披露的144个业务城市，371家店面略有优势，在快消、生鲜方面的线下服务渗透有基础。不过还要考虑1号店的“全品类战略”，线上线下业务联动，仅对标苏宁1637家店，8个全国航空枢纽、49个区域物流中心，我们就能发现沃尔玛线下的后端供应链整合能力与运营效率优势，转化到前段服务能力上，优势并不明显。
从沃尔玛中国与1号店的融合的低调来看，还处于探索期，伴随而来的是1号店大批员工流失。沃尔玛化的1号店，如果真要坚持于刚在年初制定的2015年1号店的战略重点——“ 渠道聚焦、品类优势及高效运营 ”，那么生鲜O2O应该是其必须拿下的一块肥肉。
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风沙就是由无数松散沙粒组成的，但是他们却又紧密的联系在一起，那股叱诧风云，横击 而过的气概相信大家在作者的文章里也能体会的出来。如果有读者还不能体会的，请参考

都看了，这帖子有意思。

机会就像水中的鱼，耐心等待就能上钩。

有现实中的偶在这...不佩服.............佩服电影里的....

经过你的指点 我还是没找到在哪 ~~~

k了我一个月的站，刚才site的时候

哎 天理何在啊??

我的我的 忘记了 呵呵

哥们，给我做个链接吧

呵呵 高高实在是高~~~~~