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图示的第一层面，对业务部门的绩效考核指标中，净利润与主营业务收入无疑是权重最大的。这两个指标以会计科目的形式直接列示在“利润表”中。所以，我们就能解释业务部门是老大，是利润中心，即为企业直接创造利润的部门，怪不得平时总是那么牛。
第二层面，对HR部门的绩效考核指标中，人工成本的下降是老板最关注的指标。按照我国会计准则的规定，应付职工薪酬是以会计科目的形式列示在“资产负债表”中，但它如何进入“利润表”呢？在实践中，它是以管理费用（如中高层管理人员工资）和制造费用（如生产管理人员工资）归集到“利润表”中的。所以，应付职工薪酬是间接进入“利润表”的，这也能解释为何HR部门是成本中心。
因此，HR懂些财务知识相当重要。但可惜的是，我接触过很多的HR（包括大部分的人力资源总监），他们看不大懂财务三张报表，更不要说三张报表之间的勾稽关系了。如果不懂财务的话，HR不可能与老板同频对话，晋升通道和发展空间就会受限，于是HR边缘化与低价值化就成为必然。
HR部门与业务部门的关系
我再说一下HR部门与业务部门的关系。1960年道格拉斯·麦格雷戈（X-Y理论的提出者）在其著作《企业的人性面》中，用了两章的篇幅专门讨论了业务部门与职能部门（特别是HR部门）的关系，他认为若两个部门有效协作，就会产生这样的关系：专家和客户。后来戴维·尤里奇在此基础上进一步提出了HR管理的价值新主张，他认为价值是由接受者而非提供者决定，并首创了我们今天HR耳熟能详的概念——HRBP。
在企业实践中，我们知道HR部门与业务部门越来越融合，于是人力资源业务合作伙伴（HRBP）走上了历史舞台，这就如同电视剧《亮剑》中的李云龙和赵刚的角色。阿里巴巴把HR的角色定义为“政委”也正说明了HRBP是未来人力资源的发展方向。
其实HRBP是典型的互联网思维，即客户导向，HR部门以业务部门为主线开展工作，站在业务部门的角度来设计HR的工作和流程，而传统的六大模块在互联网时代则显得格格不入、苍白无力。
据不完全统计，53%的全球500强企业认为HRBP推行不成功，有种“可远观不可亵玩焉”的遗憾。而国内企业的HRBP基本上由资格尚浅的HR担任，只是做些基本性的HR工作，他们没有能力从人效提升的角度来支持业务的发展，更不用说其工作的质量得到业务单元（Unit）老大的认可了。我认为真正的HRBP要接地气，就要了解业务的性质（包括产品的毛利率、竞争对手情况等）与人员工作状态，俗称“走动式管理”，HR不要“居庙堂之高，而不知江湖之远矣。”
请大家思考一下：为何HR部门经常说要成为业务部门的合作伙伴，而财务部门、IT部门、办公室、战略发展部门等从来不提这个概念呢？
怎么做HRBP的几点思考
作为一个HRBP，到底应该做到哪些事情才算是合格、优秀的呢？最近笔者有以下几点思考，大家可分享讨论：
1首先要确保组织的顺畅，各个环节要和谐。</p>这里面应该包括：促进业务之间流程的合理性和具体工作中合作的舒适性。要保证顺畅首先需要保证组织架构的合理性，流程中各功能要完善，要保证整个环节没有空缺；其次是要多沟通。对任何项目的运作，内部沟通要顺畅，各个环节一定要达成共识，项目经理的职责会非常重要，要保证各个环节的目标达成，而且要尽量让各个环节提前控制风险。如果很多风险不能控制，可能是流程存在问题，也可能是人员的能力不够。
保证组织的健康还需要做好人才梯队，关键岗位要有后备人才。挑选后备人才的时候各级Leader一定要写清楚通过什么事件得出结论——这个人有潜力，或者现在就适合这个岗位。有关键事件的判断，这样后备人才才会比较靠谱。将能力量化或者对比才能做出比较合理和真实的判断。
2要保证工作量的合理性，也要保证效率。</p>人员不能太多，也不能太少。工作要适当的饱和，适当让大家加点班，这样才能保证紧张感，同时也要保证投入产出在行业水平中靠前。这方面主要可看两个数据：一是考勤时间；二是投入产出比。这些数据可从财务和经营管理处要到，逐步积累数据以供长期使用评估。
3要有人性关怀，保证组织的氛围良好。</p>对明显违纪的事情要有清晰的处理原则，维护公司的制度。对关键人员要实施动态的关怀，关键人员的生日病假要做些特殊处理。适合地组织一些团建，最好不要玩一些幼稚的游戏，让大家放松自然参加就好。
文化建设要公开：文化建设包括荣誉激励、俱乐部管理、节日氛围、内部宣传。
（1）荣誉激励
长期激励可以参考公司的政策同步进行，要帮助部门成员勇于争夺公司激励。同时要有一些短期荣誉，鼓励大家去争取这些荣誉；要公开表扬，如海报可以贴出来；对于一些短期激励活动要做运营，打造一两个让大家都来争取的品牌荣誉。
（2）俱乐部管理
俱乐部管理要找到各类活动的骨干，给他们资源，让他们自己管理，要对他们提要求：要输出公开的资料和海报；要定期让俱乐部发出声音。
（3）节日氛围
各种节日要制造节日氛围，让大家参与。
（4）内部宣传
内部宣传要寻找关键事迹，让大家将工作中解决具体问题的方法轮流分享，供大家做总结，也利于大家进步。
4要学会敏锐的抓住矛盾，从矛盾着手去解决实际的问题。</p>很多时候会出现同事之间的争吵。争吵的背后往往是业务的矛盾点所在，必要的时候HRBP需要抛弃HR的身份，从解决问题的角度去实际了解这些问题，帮助业务去疏通这些问题，合适的时候针对这些问题的共性提供一些解决方案，哪怕是非人力资源领域内的方案也要尝试去推动解决（这方面可以考虑推动业务部门自己去解决）。
总之，HRBP实际的工作应该是对人的运营、对团队的运营，保证团队的战斗力，在团队低潮的时候帮助团队滤清方向前进；在团队胜利时驱动资源对团队进行激励，和团队一起前进。
来源：人才资源（hr_com_cn）
作者：郑指梁 |
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