招聘中用对胜任力，轻松避开奥斯卡的尴尬

　　近结束的奥斯卡颁奖乌龙，让大家大跌眼镜。本该颁给《月光男孩》的佳影片奖却颁给了《爱乐之城》，《爱乐》的获奖方差不多把获奖感言都说完了，结果主持人宣布拿错了卡片。HRM系统的相关资讯可以到我们网站了解一下，从专业角度出发为您解答相关问题，给您优质的服务！

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　　其实有时候在招聘中，HR们也难免会遇到这样的乌龙：比如某岗位需要突破精神，却安排了一个周到细心但突破性不足的人，这样不仅很难做好这份工作，还有可能给这个员工造成自己能力不足的假象。 　　一、我招来的营销人员为什么70%选择了离职? 　　一家快消品公司意欲在西南地区大展拳脚，他们通过猎头招募了一批消费品行业好的营销人才。然而1年之后，这批新雇员中有70%的人才选择了离职。 　　通过雇佣猎头来招募人才的那家快速消费品公司假定，只要雇佣拥有正统营销经验的人才，就能保证公司在市场上赢得新突破，但是这些雇员并不具备在新兴市场独当一面的胜任力，公司也未对他们进行这方面的评估，他们要面对的环境与之前职业生涯中的经验截然不同：很多人曾经就职于品牌管理方面有着成熟流程的公司，他们承担的责任和创新是按流程逐步累加的。然而现在的工作环境是独立自主的，而不是程式化的，这导致很多人无法适应新工作，终的结局不是因无法胜任被解雇就是主动离职。 　　这个失败的案例告诉我们，从商业角度来看“胜任力模型”势在必行。现在大多数大公司都拥有至少一个胜任力模型。但在很多公司中，胜任力模型被当作人力资源部门的专属工具，这是一件非常令人遗憾的事情，因为胜任力模型有着真正的商业意义，它是能巩固所有商业成功所必需的社会性结构。 　　二、定制化胜任力模型好用吗? 　　胜任力模型构建的项目在市场上一直如火如荼地进行，几乎一谈到人才盘点、体系建设，必然会先引出一个建模项目。胜任力模型从诞生之初就为企业的发展提供了很有价值的贡献，这也是它被广泛接纳的原因。但是企业之间的特点千差万别，所以大多都追求定制化，相较于通用模型，定制化模型又有很多问题： 　　1、周期长，工作量大 　　某房地产公司随着业务的拓展，招聘的职类越来越多。但是之前采用的BEI(BehavioralEvent Interview，即行为事件访谈)作为建模的主要手段，周期长、工作量大、内部惊动的人员范围大、编码很依赖于顾问的经验。只能为核心领导层做领导力模型，但招聘到的各区域职类，都有做胜任力的需要，但是重新定制非常耗时，很难满足当下的需求，HR们非常苦恼。 　　2、胜任力模型较为单一 　　某互联网公司之前除了几位老板外，只有大量的技术人员，因此在招聘时，只做了技术人员的胜任力模型。但企业发展起来后，HR们发现不同层级的人员要用到的模型不同，从而缺少不同层级的胜任力模型样板，从浩瀚的能力辞典中搜寻和初步建立模型的概念，对HR来讲有点缺乏依靠。 　　3、内部推广缓慢 　　某企业在采用定制化胜任力建模后，内部推广相当缓慢，业务部门在建模过程中参与了启动会和访谈过程，但是不能敏捷地反应，得到的反馈过程也非常缓慢。 　　三、用一副牌就能敏捷应对乌卡时代 　　现在点击率非常高的“乌卡时代”(VUCA——Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity)，是指快速变化、充满不确定、高度复杂、未来又极其模糊的外部环境。对于企业而言，对外要确保整个组织能够灵活应对环境的变化，对内要确保每个员工都在合适的岗位上，百分之百地发挥热情和专业，努力工作着。但是面对环境的模糊和不确定性，关键岗位的胜任力有可能在改变，但是总有一种模型的胜任力，不论外部环境怎么变，总能兜住大环境下人才胜任力的底线。 　　通用胜任力模型就是这样的小能手，它能涵盖从基层岗位到决策层的所有核心能力项，同时又能根据不同岗位需要，快速加减其他能力项，让建模变得轻松敏捷起来。 　　通用胜任力又如何建模呢?为了好地做好人才获取阶段和人才学习发展阶段的胜任力建模，北森的GENE3.0，用一副牌，就能轻松应对企业对胜任力建模的需求。 　　GENE3.0的们 　　1、覆盖五个层级，每个层级对应一套模型样板 　　GENE3.0划分了五个层级：个人贡献者、一线主管、部门经理、职能总监/事业部总经理、集团高管，发展出一套覆盖五个层级的能力模型框架，共有77项标准的能力项目用于解释各个层级的挑战。企业能据此了解到哪些能力是每个层级的人才都需要的，哪些能力是层级特定的? 　　2、有逻辑的链条行为(Key Behavior)来描述 　　GENE3.0的构建逻辑是岗位——挑战——胜任力。基于拉姆查兰对领导梯队的研究，将管理梯队分成5级，列出每个层级的人员在岗位上面临的挑战，明确应对这些挑战需要哪些能力。 　　GENE 3.0胜任力指标的行为链条式结构，让企业不仅知道该做什么动作，也了解如何有序地展现各个动作。 　　3、层级之间的能力具备连续性 　　胜任力在梯队上的演进示意图 　　从横向来看，随着管理层级递进，胜任力项的变化有四种形式：新生、退出、延伸、递进。通过低一级或高一级对应的能力，可以了解该能力在不同层级的演进，能力在上一层级或下一层级有何变化。 　　从纵向来看，由个人贡献者到集团高管5个层级上的人员分别对应一套胜任力模型样板。不同层级的人在相应岗位上面临的挑战不同，应对这些挑战所需的胜任力也不同。每个层级的模型上都有2-3个“关键跨越”的胜任力项，这是人员从一个层级跨越到另一层级时须得具备的重要胜任力。 　　4、建模过程采用卡片分类法，快速建立人才标准 　　使用GENE Card进行建模的独特之处在于GENE3.0本身的成熟性，专家小组可在成熟的模型样板基础上，通过采用卡片分类法轻便、快速地建立人才标准。 　　5、每项能力都包括发展建议 　　每项能力的成功发展都要经过一系列的刻意练习，包括学习新知识、不断练习和试错、独立反思、获得他人的辅导等方式。因此，发展建议主要包括以下几个方面：典范行为、误区行为、反思问题、原因探析、改进指引、任务练习、推荐阅读书籍。 2022/6/21