社区O2O：先解决用户黏性，再谈切入路径

社区O2O 社区O2O创业 社区001 顺丰嘿客

最近一段时间，关于社区O2O的报道异常活跃，有意挺进这个领域的从业者不计其数，从互联网巨头到房地产开发商，从实体零售连锁到垂直细分生活服务平台，从草根创业者到富商巨贾。是什么吸引各界关注，蠢蠢欲动?众所周知，社区是人们生活聚集的地方，覆盖生活消费几乎80%领域，衣食住行，即便不全被涵盖，也以此为起端。占据了社区服务，基本上就占据了人们生活消费的大门。就当下各种路径探索而言，基本可以分为三类：以社区001为代表的物流型企业，以彩生活为代表的物业型企业，以e袋洗、云家政等垂直细分生活服务平台为代表的服务型企业。三种路径各有长短，但这不是重点，重点是用户买不买账。
7 V  M& H3 C2 u; B3 X三类路径，优劣得所
先说物流型企业。不是说这类社区O2O从业者是物流起家或以物流为主，而是他们的主要服务是从物流切入。在媒体上经常见到的有社区001、顺丰嘿客、爱鲜蜂、小区无忧等。他们提供的主体服务均与物流有关：社区001提供商超零售商品上门配送;顺丰嘿客以物流为支撑点在小区门口展开电商零售;爱鲜蜂主打生鲜配送;小区无忧频次较高的服务是商超和外卖的上门快送。
物流切入有什么说法?物流是连接人与商品的中枢纽带，满足了人们“懒”的需求：懒得出门，懒得提货，懒得动身。如今互联网普及，电商发展也已进入成熟期，通过互联网选购商品、在线支付已成为许多人生活消费的组成部分。大型电商平台可以做，本地商超也可以结合互联网做本地化的电商+物流。
物流切入的社区从业者面临哪些困难?
最大的问题是物流成本。比如某社区O2O企业，其宣称已覆盖16个城市，员工规模达3000人之众，这当中物流配送就要超过2/3。如果按人均月投入3000元计算，一个月单物流人员的薪资支出就要600万(估计还不止)。其与商超合作，所售商品所得如果按10%抽成，要实现收支平衡，日均盈利需达到6000万，如果平均毛利以20%计算，日均流水需达到3亿!显然这个数字对于有限数量城市的社区配送平台而言是难以实现的。
其次是平台与实体商超在SKU的数据对接上是否实时一致。如果一个电商平台与线下实体商超合作，就必然面临线上线下的商品数据能不能做到实时一致。比如有两个用户同时选购某个商品，一个人在线上选购，一个人在线下选购。而如果这个商品只剩下一个，这两个人中任意一个人只要付款购买，商品陈列库就该立即显示“售罄”。对于自有电商平台的商超零售企业这不是什么问题，但选择与第三方平台合作的商超零售，恐怕就要困难一些，这里涉及零售企业每日销售数据是否公开的问题。显然，这种数据在零售企业来看是商业机密，即便公开也是一小部分公开。而一旦是部分公开，就存在数据对接的滞后性。
除了以上问题，还有：顺丰嘿客虽有物流优势，但在电商运营方面缺乏经验，且门店内的虚拟购物并不被用户所接受。爱鲜蜂走轻资产路线，物流配送由社区便利店提供，但服务质量难以掌控。小区无忧真正付诸自有物流的只占总量的10%，90%物流是商家提供。
再说物业型企业。物业服务主要包括：门卫、绿化、停车、小区清洁、小区通知、房屋硬件维修等。其中上门维修绝大多数物业是不挣钱的，而其他周边服务及商超、外卖都属于社区周边商家的服务内容。因此这种拼人力的服务项目是个吃力不讨好的苦活累活。为了降低投入成本，物业会竭力减少服务内容，降低服务频次，这也成为物业与业主常有矛盾传出的原因所在。物业切入的优势在于，了解居住者(用户)的背景信息，可大致测算出用户的消费水平，对用户的生活习性有基本了解，对社区周边及当地环境有清晰认识。
物业切入的社区从业者会面临什么问题?
第一个问题是线上服务项目与线下服务内容是否真正落到实处。以彩生活为例，虽然APP上提供了很多服务选项，但真正属于物业的服务内容并不多，而最重要的一点时，这些服务内容需要有相应的人去执行落实。如果线上展示给用户的是一套，线下执行是另一套，那这样的APP是毫无用户基础的。如果要实现用户对APP的信任，就需要运营者投入大量人力落地执行，这无疑给原本收益就不多的物业增加了更多成本。
第二个问题是物业型的社区O2O服务只限定本物业的小区，覆盖范围有限。仍以彩生活为例，根据花样年公告的彩生活上市资料显示，截至2014年4月30日，彩生活集团已进驻全国78个城市，在有关城市签约管理465个住宅社区，并为373个住宅社区提供顾问服务。把465个住宅社区放到全国来看，这个数字还是非常渺小的。更关键的是，这个数字是动态的，物业与社区签订的合同是有截止时间的，如果服务不够好，一样会被其他物业公司取代。如此，彩生活的覆盖范围究竟能做到多大才能支撑起它的平台梦，还是一个未知数。
& T6 a' }5 f7 w' V最后说说服务型企业。这类企业的发展思路大致这样：从垂直细分的某个服务品类入手，提高服务质量，建立用户信任，以此为基点逐步叠加社区生活其他服务内容。比如e袋洗，从单一的洗衣切入，将来涉及用户居家保洁、居家保养。云家政从家政服务切入，逐渐往社区居民生活顾问靠拢，将来可涉及的服务内容可以更加广泛。这种发展思路是值得肯定的，从一个点突破，沉淀用户，积累口碑，到逐步扩充服务品类。虽然速度上有点慢，但比较扎实。
+ f2 K( C( f; a% {. `+ o1 X) `: O同样，从垂直细分的生活服务切入社区的从业者也会面临哪些问题?
首先碰到的问题是用户习惯。比如洗衣，相对于大多数普通用户，洗衣机就可以解决这一需求，即便有些衣服不方便洗衣机清洗，但楼下的洗衣店更容易值得信任，因为那是实实在在可以看得见摸得着的实体门店。而在线洗衣，从下单到收到衣服整个过程，用户完全不知道，即便能够做到洗衣过程的公开化，也只能是洗衣服务商单方面推送过来的洗衣进程信息。说到底还是用户没有完全接受这一新的洗衣方式，没有形成在线洗衣的习惯。再比如说家政，这不是高频次的服务品类，如果说保洁算是高频低额的消费项目，但这个服务放在大部分家庭，人们更愿意自己解决，除非是因为难度大或确需专业设备清洗，否则家政服务很难经常光顾用户家门。
其次要解决的是如何实现可批量复制的标准化服务。家政是典型的非标准化服务，它是一个有丰富情感的个人面向另一个同样有着丰富情感的个人及其家庭成员做服务，服务质量易受情绪、环境、性格及新知识学习能力等因素影响，不同于标准化产品，不具备批量复制的可能，因此家政服务注定是一个缓慢渐进的过程。洗衣同样如此，不同材质衣服，洗衣的要求不同，有些特别款式的衣服，可能需要个性化的人工处理，一旦出现衣服受损，可能还要面临复杂的售后交涉。
或许有人会问：叮咚小区呢?叮咚小区的切入点确实不是上面所说的三类路径，它是从社交入手，以社交联接社区生活各类服务。实践证明，它的社交是失败的。早先时间，腾讯的QQ就已经迈出社区生活服务的步伐，思路是通过在线联系实现服务上门，但直到今日仍鲜为人知，原因就在于它并不应景线下的实际生活。
需求是基础，黏性是助推力
社区服务是个重运营重服务的项目，任何想要依靠互联网平台轻资产轻运营的想法都难以长久。从上述三类路径来看，各有长短，无论从哪一个口子切入都面临不小的阻力。做社区服务需要先搞清楚这样几个问题：社区的组成部分是怎样的?社区“人”的需求是什么?社区与当地社会、经济、人文、地理环境的关系是怎样的?社区平台的黏性需要建立在什么样的基础之上?
# d: t$ L: S3 ~7 d% b# K9 k一般社区会涉及四个关系：住户、商户、物业(房地产开发商旗下物业居多)、街道办(居委会)。住户是社区项目的主要服务对象，商户是提供消费服务的供应商，物业负责小区整体环境的规划与日常维护，街道办管辖数个小区，是政府性质的治安维护、政策法规落实的管理执行者。社区服务或多或少都需要与这四者产生关系，与任何一方产生分歧和矛盾都可能是致命的。如果将这四者都归为社区的“人”，社区O2O从业者就需要考虑他们的彼此需求各是什么?
& X" ^% B+ O$ N1 \* @( a首先住户不用说，是社区服务的主要用户，他们希望消费更便利安全，生活服务质量更可靠周全，比如日常油盐酱醋、蔬菜水果、交通出行、缴费充值等。商户的需求是希望自己提供的服务能更精准、快捷地送达到用户手中，服务订单绵绵不断。物业的需求是社区安定，居住环境没有问题，人们安心缴纳物业费。街道办的需求是政绩，政府下达的精神居民能认真领会执行，举办的活动能得到大家的拥护，所辖小区和顺安康。作为社区服务平台要让各方受益，各取所需，才能有良好的用户基础。
清楚了社区“人”的需求还不够，还需要了解本地城市的社会人文环境，经济发展水平，人均消费能力，当地风俗习惯，本地民众互联网接受程度，这是从更高层次认识社区O2O项目的可持续性及需要投入的成本。比如当地经济发展不景气，消费不旺盛，人均消费能力有限，对互联网电商没有形成习惯，在这样的城市发展社区O2O可想而知，结果会非常困难。
社区服务最终还是要落地。专业的人做专业的事，社区服务要做的是将各标准化服务连接起来送到用户手中，这种连接不是APP广告黄页，而是需要有人去对接这些服务，去帮助服务商更好地提升服务效率，帮助用户更安全、周全、便利地获得服务，督促供应商落实服务，教育用户接受便利的互联网生活方式。这注定是一个苦活、累活、脏活。只有当基础需求得到解决，平台才有使用价值，才有用户基础，才能确保用户黏性提升，才会有后来的盈利空间。
* F  i! Y: B) C; Q' [4 Z如何才能做到用户黏性的提升?首先需要放弃狭隘的用户观念。社区服务的用户不单单只是小区住户，还需要把商户、物业、街道办列为服务对象，帮助他们节省资源、提高效率就是帮助自己提升品牌和美誉度。其次需要增加产品或平台的交互性，社交不是交互的唯一途径，经常邀请服务对象参与到平台建设中来，有利于及时发现问题、改正问题，同时还容易吸引参与者自发传播，关注产品或平台发展进度。再次是需要投入人力运营，将对接的服务跟踪执行，及时了解服务过程中存在什么问题，与供应商协商解决应对办法。比如一些社区服务从业者自建物流，帮助社区便利店送货上门。
在上述问题得到解决后，再回到初始阶段，怎样切入路径才是合适的?笔者认为有这么几点：一需要有线下实体，能够与服务对象零距离接触，能够让服务对象产生信任。当下社区O2O创业已经开始出现从线下往线上走的趋势，这是值得肯定的。以服务于社区的商超便利店为基础，集合城市中各社区便利店，每个便利店都是当地小区在线服务的信任背书，他们了解线下实际情况，更能反映人们的真实需求。二是便利店要做到集合线上线下服务当地小区的中枢环节，便利店的营业者也是社区服务的客服和落地执行者。便利店之间的数据是共享的，大型电商平台在渠道下沉上可与便利店合作对接，方便用户电商渠道购物的落地送达。三是便利店的角色不是售货，而是尽可能满足服务对象的各类需求，与各服务对象保持密切关系，甚至可以是人们聚会聊天、反应社区情况、广告小区内部动态的集散地。只有线下基础扎实了，线上的信任才有基础，线上订单、反馈才能在线下得到执行。

本人在此留言均为网络上复制，用于检验本人电脑键盘录入、屏幕显示的机械、光电性能。并不代表本人局部或全部同意、支持或者反对楼主观点。

不为楼主的标题所吸引，也不是被贴子的内容所迷惑。

俺灌的不是水，是寂寞啊！

哇~~` 你是不是投胎滴时候走错地方啦~``

呵呵 高高实在是高~~~~~

既然你诚心诚意地发贴了，那我就大发慈悲地回复你。为了防止此贴被秒沉，为了维护此楼的繁荣！贯彻爱与真实的邪恶，可爱又迷人的顶贴角色！ 穿梭在贴吧之间的顶贴队！喵～就是这样

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