成人教育的在线搏杀：尚德机构如何转型线上攻下年营收7000万

十一年前，欧蓬带着一身反骨，拿着2万块钱踏入门槛相对较低的教育培训行业，创办尚德机构。十一年后，尚德机构的年收入已达到四亿元。
在此之前，除去地铁里铺天盖地的“学习就是一种信仰”的广告，人们几乎很少见到欧蓬愿意在公众面前露面。“我坚持的一个理念就是黑暗森林法则。在特别强大之前不要走出来，一旦走出来会被很多人看到，你将被PK、被模仿，会失去优势。我们的一个经营策略是：无限隐藏自己。”之前在接受i黑马采访时，欧蓬曾拒绝透露任何经营数字。
现在的欧蓬明显放松了很多，不同于之前将尚德的崛起称为“铁血史”，欧蓬告诉i黑马：“我现在需要温柔一点、也柔和一点。”——这或许源于欧蓬对尚德现有体系的信心。
欧蓬从没掩饰过自己对冲突和斗争的热爱。从成立的第一天，尚德就一直处在冲突中。“我从不相信和谐，有冲突你就让它发生，发生后再去确定，或者在内部释放出来。”据尚德员工说，除了假期，欧蓬几乎一周工作七天，朝九晚十二。
冲突不仅仅出现在内部。2010年，欧蓬决定投资几千万成立嗨学网，尝试把培训搬到线上来。当时所有的人都觉得他疯了，但欧蓬有自己的判断：“互联网对很多产业的革命是不可逆的，我们觉得在线教育应该在两三年后会火。”
& z: ]+ G% {! f  M7 m  C由此，尚德2010年上线嗨学网，并冒着极大的风险——用尚德的现金流来供养嗨学网，如果融资不到位，资金链就会出问题。在三年中，嗨学做了很多摸索，并由最初的亏损两千万到现在营收七千万。2013年中，尚德又推出狐逻在线学院，并把狐逻在线学院定义为尚德转型互联网化的内核和主体。而2014年之后的五年，欧蓬试图带领尚德实现全面转型。
% ?, N: l  Y& M6 W5 Q3 E3 b- e在“黑暗森林”背后，欧蓬向i黑马还原了尚德机构的成长历史和转型在线教育的思考。
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6 S4 A8 w8 v* {# r% k4 ^冲突与转型
. ?1 Q( |+ N# O) J2003年创办尚德时，正值非典。从中国移动辞职出来，欧蓬拿着仅有的2万块钱，选择了职业培训。“照我十几年前的视野，拿着这些钱，当时能搞定的只有教育和卖盒饭”，欧蓬说，“想创业的人，必须得认清自己的现实。”
当时正值非典戒严，没有收入又要缴房租，“每天睁眼就赔200块”。绝望之余，欧蓬甚至业余开始写小说、做校对赚取外快，耗到七月份，公司账面只剩两千块。欧蓬拿着仅剩的两千块，在报纸上投了“豆腐块”广告，为面临困境的公司带来了100多人的招生和四五十万的收入。换句话说，尚德活了下来。
2003-2005年，尚德主要依靠平面广告招生，用面授的方式提供服务，营收增长并不快，2005年营收大约300多万。
2006年，尚德开始第一次基因变异——从90%的订单来自平面广告转为全部把广告投放至互联网。这个决定在欧蓬看来“蛮冒险的”，因为平面媒体和互联网媒体需要完全不同的基因，而一个企业很难同时驾驭两种媒体。但这次转型效果明显：2006年，尚德营收890万，2010年达到一个亿，教学服务依旧为面授形式。
2010年，欧蓬决定投资几千万，成立嗨学网，尝试在线教育。“互联网对很多产业的革命是不可逆的，而互联网化的程度取决于产业性质。并不是所有的教育都能被革命，但我认为成人教育是在线化的第一步，因为成人付费者和使用者是一帮人，他们属于互联网时代，并且对价格敏感。他们以技能和考试为主，这是一个功利性的市场。”在欧蓬的坚持和不断摸索中，嗨学网尝试了录播、直播多种形式，并由最开始的亏损到逐步走向盈利，随后又成立了狐逻在线学院。
在欧蓬的规划中，未来的尚德会把90%的业务转移到线上，10%放在线下，在未来五年，实现尚德的全面转型。
“在互联网化的过程中我们都习惯了公司结构不断做调整，”欧蓬称自己现在还会参与格斗类运动的较量——尤其是拳击，“我不相信和谐，有冲突就让它发生，公司整个的文化就是这样。”
: d1 |! h& D. z1 c* K( A标准化和高效率
6 p" n. h, K1 o/ w成人职业培训市场分散，且受到城市和证书类型的制约，这导致早期的北京培训市场大多方向单一，且难以做大。
从2005年，尚德尝试不断的拓展城市、增加品类，培训种类逐渐扩展到物业管理、人力资源、会计、心理等不同课程。2007年，尚德开始走出北京，进入天津、沈阳、青岛等城市。
$ `, p' [3 A) `' b) L7 G: K' a在这个过程中，尚德曾“尝试过一百多个SKU”(i黑马注：SKU指不同的课程品类)，不断进行筛选，并放弃过很多赚钱的产品。
“英语我们不做，因为可做的市场基本上已经都被抢占了，几乎没有空间;导游证做了大约两年就放弃了，因为它的全国课程极其不标准化。像会计证，即使今天有三十多个省市考卷，但他们有90%的内容是一样的，只有10%不一样。”对于课程品类，欧蓬的选择评判标准是：市场够不够大、容不容易标准化。
也就是在2007年，在尚德尝试走出北京时，欧蓬拿出去年890万营收中的两百万做了一系列的品牌广告，投放在地铁、户外、公交站等地，“各种豪赌”。但欧蓬认为，品牌广告之外，更重要的是渠道。
* D, r9 U4 Z) G8 l" [尚德的流量渠道大多来自于百度。但在欧蓬的描述中，更多人只是粗犷型投放，而尚德在百度的投放效率是对手的三到五倍——任何一个项目都能监控到十几万关键字的各个指标，在北京、广州、上海有一百多个人的团队在研究这件事，建立和完善数据模型。
9 [- V+ ^: E) E) K: U" H) T" n  X  W除去百度之外，更复杂的模型在整个网络。网络本身涉及到很多复杂变量，为此欧蓬为尚德引入了不少喜欢挑战、来自清华北大的技术大牛，他也因此用了三年才学会与他们进行顺畅沟通。从2008年7月，尚德开始构建整套复杂的数据模型，这让“尚德花的每一分钱都是有效率的。”
另一方面，因为教育产品的售卖是“反人性的”，所以欧蓬认为，咨询对教育企业至关重要，它在教育行业就相当于电商的物流。
7 _" j6 z2 w0 ?' ^试错与探索
$ w  n3 C: q7 j/ i# f“我们为什么着急在互联网上砸那么多钱?就是担心将来和对手在相遇的时候会吃亏。” 从2010年嗨学网成立以来，尚德已经在在线教育领域做了很多尝试和摸索。
嗨学网在成立初，用最好的老师进行课程录制，用两年的时间解决了售卖课程的问题，最核心的SKU是建造，目前是中国在线建造的第一名，运营端则通过录播和直播结合的方式提供服务。这也跟建造本身的用户有关——互联网化程度较高，大家更容易接受。去年，嗨学网达到7000多万的营收。
) q! P0 d% G% E7 t0 u8 a从2012年下半年，欧蓬开始尝试把整个课程切碎，希望能利用碎片化的课时来提高完成度——“我们希望找到一个从本质上改变教育的产品。”——但依旧完不成，“因为人性都是懒惰的。”
# |7 P# Z' w5 v$ f正好在那个时候，同事送了欧蓬一本《娱乐至死》。“它的核心观点就是媒体的形式会影响媒体的内容，在报纸、电视时代，表达方式都是不一样的。”这本书给了欧蓬很大的刺激，“我以前的解题思路都是从问题本身去解决，从本质来说并没有不同。”
欧蓬开始跳脱出框架去想象更多的实现形式。秀场模式由此进入他的思考范围。2013年第三季度，狐逻在线学院成立，从设计之初，它就承载了尚德整个互联网化的内核和心得，并开启全媒体的覆盖式课堂，提供课程直播和社交媒体答疑。
而嗨学网依旧是独立的平台，因为欧蓬认为，在互联网化过程中，尚德既需要舰队也需要灵活的小船，他们是重要而小巧的盟友。
在欧蓬未来的规划中，尚德会由现在的十多个城市扩展到200多个城市，逐步下沉到三四线城市，通过互联网获取用户，并由线下公司为用户提供服务。
“大家起点都是一样的，就看谁能跨过去。”欧蓬一根根地抽烟，他仍在不断地思考和探索什么才是在线教育的最好模式，“但你只要想清楚互联网化革命这件事儿就行了，剩下的就是不断朝着这个方向往前走。”

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