【绝密】看完这套方案，让你的公司销售额一年翻5倍

董事长无奈之下，病急乱投医，再三邀请笔者帮忙看看销售方面的症结所在。接受邀请后，笔者“假模假样”地通过求职应聘，到公司销售部门干了大半个月。结果发现问题所在，最终将原有的销售制度，改造成可自动执行的制度。实施一年后，企业的年销售额翻了三倍。

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　　道法自然，无为而治。这个道，不是故弄玄虚的高谈阔论，而是实实在在的客观规律。

　　现代系统科学给我们揭示了一条普遍规律：自组织的活力要高于他组织，自管理的效率要高于他管理。

　　无为而治的理念核心，正是自组织、自管理，因为所有对人的管理，其起点一定是员工的自我管理。

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　　没有自管理，哪来的他管理？为什么我们不返璞归真，首先着眼于自管理，而非要舍本逐末，想方设法强化他管理呢？

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　　这种自管理，具体到每个员工身上，则体现为“三自”—自激励，自约束，自协同。

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　　道理很简单，没有什么激励比自己激励自己更强烈，没有什么约束比自己约束自己更牢靠，没有什么协调比自己协调自己更有效。

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　　以下，我们就以天津润瑞轩饼业有限公司(应企业要求，这里采用化名)为例，来介绍如何运用“三自”原则，将原有的规定改造成可以自动执行的制度。

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　　这是个老牌的烘培食品生产企业，产品供应本地各大超市及批发部。但2000至2002年，年销售额总是徘徊在七八百万元之间，销售部经理换了两任，依然不见任何起色。市场占有率不断下降，生产线开开停停，企业挣扎在亏损与盈利的边界线上。

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　　作为老字号，公司的产品在品牌、质量、口味、品种、花色等各方面，都挺受客户认可；定价也随行就市，向市场看齐。问题主要出在销售部门，集中体现为三点：

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　　一是激励不足。销售人员实行“底薪加利润提成”制度。资格越老、工龄越长，底薪越高(最低1000元，最高4000元)。而提成比率却是统一的2%，提成比率过低，业务员没有太大的积极性去开拓市场、发展客户。

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　　二是约束过软。公司内部普遍缺乏成本意识，诸如招待费、礼品费、差旅费，只要有**，就能报销。销售部门尤为突出，以手机话费为例，每个业务员每月有400元补贴，无论业绩好坏，照补不误。

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　　三是协作匮乏。往重了说，业务员之间压根不存在什么协作，彼此不抢单、不拆台就算不错了。公司虽然推行“一带一”的政策，可师傅带出来的徒弟，除了学会端茶倒水，业务上得不到任何指导。老业务员掌握客户联系的半壁江山，坐地为王，动辄以离职跳槽、带走客户相威胁，公司也不敢严加管束。

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　　针对以上问题，结合企业实际及行业特点，考虑到多数销售人员对经济利益看得相对较重，笔者在与管理层多次会商后，在现有利益分配格局的基础上，根据“自激励、自约束、自协同”原则，对现行销售制度进行了合理改造，使之具有了可自动执行的属性。

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　自激励机制

　　国内企业在销售激励方面，采取的大多是“底薪加销售提成”或“底薪加净利润提成”，但在底薪和提成的设置上，却往往照搬行业惯例，而不是根据企业的具体情况作具体分析，导致企业与员工、员工与员工之间分配失衡，销售激励反而起不到激励销售的作用。

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　　到底选择高底薪还是高提成？提成方式和比率又该如何设定？这个话题争论多年，迄今并无定论。

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　　我们从润瑞轩公司的具体实际出发(刨去销售提成，销售利润率约为20%，两个老业务员月销售额稳定在10-15万元，普通业务员约5-6万元，新业务员为1-3万元)，根据自激励原则，设计出一套销售人员可自选提成模式的薪酬制度，即提供薪酬方案套餐，将激励方式的选择权交给销售人员，由他们根据自己的实际情况，每年自行选择一次。

　　1、金牌业务员序列：实行“无底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。

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　　具体来说，月销售额在10万元以内，提成比率为4.5%；10-20万元，提成比率为5%；20-30万元，提成比率为5.5%。依此类推，直至120万元以上，统一按10%来发放提成。

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　　显然，这一方案适用于那些老业务员，他们已稳定拥有较多客户资源，并且还有较大潜力。

相比之下，在原来薪酬模式下，月销售额10万元，收入为4000＋10万×20%×2%＝4400元，月销售额20万元，收入为4800元。

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而按照新方案，月销售额10万元，收入为4500元，达到20万元，月收入1万元；达到30万元，则月收入激增至1.65万元。

　　2、银牌业务员序列：实行“低底薪高提成、分段递增”的销售激励制度。

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　　具体来说，月底薪为1000元。月销售额在5万元以内，提成比率为3%；5-10万元，提成比率为3.5%；10-20万元，提成比率为4%。依此类推，直至120万元为限。

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　　显然，这一方案适用于那些拥有部分客户资源和一定经验的普通业务员。

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　　相比之下，在原来的模式下，工资2000元，月销售5万元，收入为2200元；月销售10万元，收入为2400元。

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　　而按照新方案，月销售额5万元，收入为2500元；达到10万元，则其收入增至4500元。

　　3、铜牌业务员序列：实行“高底薪低提成、分段递增”的销售激励制度。

　　具体来说，月底薪为1500元，月销售额在2.5万元以内，提成比率为1.5%；2.5-5万元，提成比率为2%；5-10万元，提成比率为2.5%；10-20万元，提成比率为3%；依此类推。

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　　显然，这一方案适用于那些拥有少量客户资源的新业务员。

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　　相比之下，在原来的模式下，工资1000元，月销售额2.5万元；月收入为1100元；

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。月销售额5万元，收入为1200元。而按照新方案，月销售额2.5万元，收入为1875元；达到5万元，则收入变为2500元。

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　　无底薪、高提成的制度优点，是便于企业成本控制，亦能极大激发销售人员的积极性。缺点是新人难招、忠诚度低、流失率高。

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　　高底薪、低提成则反之，养着人不出活。

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　　而新的薪酬套餐制度实行多种模式并行，由员工自行权衡、自行选择，并在不同序列间设置了两个转换的关节点：月销售5万元和10万元。

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　　铜牌和银牌的转换关节点为5万元，在此之前，选铜牌合算，在此之后，选银牌合算；银牌和金牌的转换关节点为10万元，在此之前，选银牌合算，在此之后，选金牌合算。

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　　这种设计，可以诱导老业务员选择无底薪高提成，同时也为新人提供较高生活保障，这样既有助于激发老员工的潜力，又有利于新员工的培养。

　　之所以采用线性分段递增，而不是其他复杂函数，是为了化繁为简，让员工一看便知，省去了许多口舌。

　　由于新的薪酬制度确保了不同序列的业务员月收入比原来只多不少，加之给予新旧模式转换的缓冲期，因而得以顺利实施。

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　　一年后，润瑞轩的年销售额迅速增长到2200万元，三个选择金牌序列的业务员，其月收入也分别激升至1.1万元到2.3万元不等。

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　　当时管理层也曾质疑：如果业务员月销售额达到120万元，提成最高每月能拿12万，似乎太恐怖了，企业岂不是给业务员打工了？

　　笔者的答复是：公司少赚点，换来大发展。要想把蛋糕做大，如果分配不向能使蛋糕做大的人倾斜，蛋糕是做不大的。一个人能干十个人的活，那就让他拿十个人的收入，企业还少了一大堆的人头和管理费用。

案例：A公司薪酬管理存在的问题
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案例背景:

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$ f+ P; H+ B/ r. [    小张通过一番努力，终于应聘上向往已久的保健品A公司。小张觉得这个工作来之不易，其销售才能也能得到充分发挥，因此工作得特别努力，每天都拜访好几家新客户，甚至在每天回家以后都花大量时间在报纸上收集客户信息。一个月过去了,小张的工作状态越来越差，做事越来越打不起精神，在A公司工作了近两个月之后，小张向公司提出了辞职申请。由于公司人才流失严重，严重影响了公司的业绩。为了招聘到优秀的人才，公司花费大量精力和金钱。小张是本次招聘的新员工中的佼佼者，在公司的表现也很突出，为什么刚刚开始上手就要提出辞职呢？人力资源部经理一改以往的习惯做法，决心尽最大努力留住小张。在同小张的深谈中，经理了解到了小张辞职的原因，同时，也意识到了公司管理中所存在的严重问题。原来，小张在进公司之前了解到，在A公司，不论是新业务员，还是老业务员，底薪和提成都一视同仁，提成均按销售额的5%，相比其他几家应聘的公司，A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平。小张的销售能力出类拔萃，A公司的品牌颇有影响，因此，小张相信自己能够干得很开心，获得高报酬。但慢慢地，小张发现，尽管自己每天不停地打电话、跑客户，但是销售业绩在公司的业绩公告栏上还是远远地落在两位老业务员后面。第一个月工资发下来，老员工比小张多出十几倍，小张很难受，也很苦恼。

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    本来，新员工的业绩低一些纯属正常，没什么大惊小怪，可是，仔细观察下来发现，原来公司的两部客户咨询电话都放在两位老员工的办公桌上，每当有客户咨询电话，都被两位老员工据为己有。由于A公司自身有许多广告，因此客户咨询电话非常多。老员工只要坐在办公室，守住电话，便可以掌握大量的新的优质客户，而像小张这一批新进员工则只有自己开发新客户。小张愤愤地说：客户资源是公司的，现在都被两位员工据为己有，我们新员工即使这么努力，业绩与每天坐在办公室的老员工们相比，还是相去甚远，当然只有另谋生路公司也知道这样做不公平，曾经计划过采取措施改变这种状况，但是，由于两位老业务员掌握了公司的主要的客户，公司的销售主要靠他们做；并且，公司的几个大客户也都是他们以前开发的，同他们的私人关系很好，如果公司调整销售制度，担心他们两个老业务员跳槽。对此公司也很头疼。但是，这种状况不改变，公司就不可能留住新人。

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1、A公司的薪酬管理存在什么问题？

2、应该如何改进？

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讨论：

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小坏熊 :1、CRM过渡依赖销售 2、固有客户的需求二次开发，提成比例应与新开发客户不同3、引入全程成本管理

2 I: K$ `/ g  x楚云燕山 :1、CRM客户资源管理系统进行现有所有客户的梳理，使公司拥有客户，而不是业务员个人；2、对于依靠公司资源进来的客户，可以成立新的客服组来维护，其提成低于自行开发客户，对于客户续单，其提成低于新开发客户。

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丛林奇兵:分配体系有问题，这家公司以短期业绩结果为导向，导致过去业绩积累的倾斜，角度上没有从新人的工作维度上进行评估，市场营销是有个市场种植过程，田种的好，后期的收成大，在利益分配的原则上，我认为需要销售部与市场部两个部门进行相互的监督和促进。

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8 q# o9 K  h. h1 C, p3 R: z. o    大客户与业务人员的私人关系，很多时候是建立在公司产品给予客户带来的价值服务，如果失去这个平台，关系再好也没用。客户更多的是在乎自利行为。只能说老业务人员掌握了一部分人脉，但这些人脉资源在今后也是共享的，随着竞争更加激烈，客户的要求也会不断提高，外来进入者也将会最大限度的满足这些客户，以求获得交易权。其实国内很多产品都局限于同质化的状态，研发力量不强 ,面临的是同质化市场竞争如何靠销售来取胜。

瞌睡龙:首先要弄明白这个公司所依赖的力量,是用企业品牌在做产品,还是依赖推销员个人的能力,这点定位上会有很大差别；

二是提升营销团队的合作精神.改革薪酬结构,使个人薪酬不仅与个人,也与团队挂钩,比如各占50% ；三可以采取二桃杀三士的方法,拆离两个业务员,使其中一个的资源转入CRM体系当中。

个人浅见:一是削弱其现在对客户资源控制的影响力.从后续服务着手,建立客户服务体系,由这个体系先接管对老客户的服务流程。另外,如果企业不大,而且的确是要依赖业务员的能力,而不是依赖企业的整合力量,那还不如不改。等小张成长了,他也就成了新的"老业务员"了。

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现在的情况非常棘手,客户资源被两个老销售员"垄断",而且进一步在一定程度上控制了新的客户资源的走向看企业自身的情况,出现过度依赖明星员工的情况,也是企业自身的弱点，所决定采取何种策略,要根据企业的发展战略来决定.不是HR所能决定的。

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飘在深圳！:1、公司的主要客户集中在二位业务人员，而非一个销售部门，这本身就有问题，任何公司都不希望自己的主要销售被一二个业务人员垄断，除非这个人是投资者。

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2、如果公司没有形成良好的人才梯队，此公司的后续发展必然受到制约。上述案例我在一家公司碰到真实类似情况 公司的80%以上的业务就集中在一二个业务员手中，此种情况在公司初期确实起到了重要作用但随着公司发展，矛盾就出现了，

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老板意识到这种情况，开始专门成立业务部门，有意识分散他们手中客户，给他们比较高的职位，业务提成不仅仅是个人的业绩，个人业绩只占小部份，团队业绩为主要。总体他们每月拿的其实没有什么变化，但公司的风险大大降低

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一来，部份客户分散到新进的业务人员，激励新业务的工作积极性，给予其发展的平台和空间，让新人看到希望。二来，公司业务风险降低，虽然前期成本有点高，但从长远看，利大于弊，具体做法是，二个老业务员，各自成立一个业务部门，由他们负责，配给同等数量的业务员形成内部竞争

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一方面，给予老业务员新的压力，其利润所得与所在的部门利益直接挂钩，可以保证其现在所得与原来所得相关不大，但前提是有任务和责任(即前面提到的以团队绩效为主，个人绩效为附)

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另一方面，通过分开竞争快速培养一批新人，形成人才梯队，也给老业务员以压力。

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& w. O$ W% v* [+ G, J瞌睡龙 :这个方式会有一些问题,我以前的单位也采用过这个方法, 但某些人会识破这种方法,利用提升后的职权把业务更紧的抓在手里,而且打击下面的新业务员,情况甚至更危险。

& |* j9 n. t3 S/ P飘在深圳！:关键是老板怎么做，刚开始我们也遇到问题，阻力大 对于有潜力的业务员，我们会重点培训一批，而不是一个，并在业务上给予强力支持，在业务方面每个重点培训对象公司都会给予一定客户支持。

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天天 :A公司的薪酬管理就存在什么问题，

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一、公司优势分析：

& b7 K) @/ r$ T5 z5 G) W6 \2 O8 m1、人人向往(包括想找工作的人)；A公司的品牌颇有影响，------说明市场反应不错。

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2、A公司的薪酬制度还是比较有竞争优势并且比较公平----总体销售酬金比较高

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+ P+ o  C! j% `; o5 u* Y1 R二、不足：

/ @1 J% |/ w( V+ m7 T+ t$ ^1 q: N1、 销售人员不分等级和层次，新老一样，对新人员没有试用期和培养期，没有培训体系和教练引领机制。

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2、 对老同志没有晋升机制，没有系统地将员工资源转换为公司资源的机制，让员工坐地成王。

3、 销售没有形成团队，单人作战不长久，形成一人负责一条龙，从开发到稳定维护、销售后服务都是一个人，资源独享受，形成1人跳槽业绩急降低，不利公司稳定发展。

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4、 HR和决策层反应慢，一个月后员工辞职才发现问题，这个问题实际上由来已入，管理人员真的是吃干饭的。

3 \" H1 m" q& K' D三、建议：

1、针对新进销售人员进行培训，一是在试用期间，不能单纯拿销售业绩提成，要在他们业务熟练前有一定的收入。二是对公司的资源进行分配，让他们享受到公司共同的品牌和资源给所有销售员带来的好处，三是新进人员要定期谈心，了解困难，不一定非得在离职时才谈

2、对二个老的，分而化之，办法后面讲，总的讲，对表现好业绩好的人要有晋升机制。

3、改革销售体系和分配办法，有二种情况，一是销售分段，形成开发组，维护组，服务组(含信息如接听电话)。各有各的人员和分配办法，将5%(最好增加点)通过测试分配到三个组中，将二个老的各负责一个组。开发的要高些。维护的人也很重要；二是通过实际情况组成销售团队，一到二个或三个，一个组几个人，让二个老的当组长(给些职务津贴作为交换资源的条件)，形成竞争，这样的成果比资源个人独享好多了。

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4、分配办法要有区别，新客户的开发成本大于高于老的，维护和服务成本差不多，应该提成高一些，这样公司通过利益引导可以扩大市场范围，提高占有率。二是大小客户要有区别，大的开发、维护服务小于小的，就是送礼也比小客户送的人少啊，应该多提成一些。如果管理严密，可以对业务员采取累进制的销售佣金，类似直销业。

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5、从现在开始对信息，就是说服务组和维护人员经常性的要求他们上报资料，领导要及时参与其中，将资源掌握在公司手中。

1 B( w  R& r# Y+ U& G+ N瞌睡龙:应该是可以的,按平衡计分卡的理念,员工发展是其中重要的一个指标

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这种企业处于一种由小公司向中型公司转变的过程当中.

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众所周知,小企业发展关键在于人,而中型企业发展则在于制度的改善通过制度流程的改变一方面来限制老员工对未来资源的控制权,促进新员工的不断成长,以保证未来的发展,另一方面,保护老员工的利益不受损害,以保证企业现在工作的平稳.

另外还要确定的是这个保健品企业的核心能力所在? 建立完善的客户服务体系,用他来取代个别推销员的作用,应该是这类企业发展的目标。

" B7 G/ Q/ t  N8 Q0 q0 z<p style="line-height:19px;text-indent:nullem;text-align:left"><font style="color:rgb(62, 62, 62)">
南京--顺予:销售员占有公司客户资源的案例啊？估计你们能想出办法，销**部悸堑搅恕：呛牵?杂谡庵秩耍?詈玫陌旆ň褪俏?杖牍伞３沟捉饩稣庋?男」?荆?环矫妫?肆ψ试垂芾肀∪酰?硪环矫妫??镜墓芸啬芰σ膊睢Ｌ?嗾庋?陌咐?罱峁?窍?墼弊吡耍?约嚎?讼嗨频墓?

综上所述，恳请各位官员请勿动用武装力量请勿跨村、跨镇、跨市、跨省、跨国、跨洲、跨星球、跨银河系追捕。确因不抓不足以平民愤，或不抓就领不到薪水养家户口的公职人员，建议携带工作证

那个家 让它沉下去吧！ 不要啦

你该这么说~~

要不我崇拜你?行吗?

baidu是相当能折腾我了

教教我怎么seo

呵呵　　我傻了‘～～哈哈

呵呵 没事怎么有点被讽刺的味道啊

我.......伤心

…没我说话的余地…飘走

兄弟....表给偶丢丢哦....

我又回复了

呵呵，等着就等着....

你还想说什么啊....