草根创业者自述：我是如何开垮5家公司的

草根创业者自述：我是如何开垮5家公司的

没有无数的失败，我们是不会走到今天的。任何一棵大树下面一定有巨大的营养，巨大的营养来自于这个时代很多人犯的错误。 永远思考别人是怎么失败的，哪些错误是这些人一定要犯。因为成功有很多的要素，有很多的东西你是没办法学。———马云

我叫袁瀚，自由人事业发起者，袁瀚工作室创始人。现在是2014年年底，距离我第一次创业（2003年）到现在已经是第12个年头。
- W. H% V3 g8 R; A5 @话说我现在做的自由人事业算是第6次创业，也就是说我前面有过5次创业经历。前5次成功了吗？看标题就知道了。
+ H* i2 s5 `6 i  m+ v& p  k% w下面来说说我前5次是如何把公司开垮的。每次开垮公司，都有很多原因，我这里只用一个关键字把最核心的因素提炼出来，在原因后面还会说明我从中获得的成长。
第一次开垮公司：“嫩”
( K6 Z- _1 y+ J1.创业概述：
5 f) d7 K, ^. {' B4 ^  a, t我第一次创业是2003年到2004年，在广东汕头，做保健品。
第一次创业时我还在读大三，不过一冲动就退学创业了。哈哈，当时想会不会成为第2个比尔盖茨呢。不过我没有成为比尔盖茨，而是成了炮灰。第一次创业失败的原因简单说就是“嫩”：要钱没钱、要人脉没人脉、要经验没经验，典型的“三无”创业者。
4 l1 e( M/ K; K8 Q. @2.我的成长：
据说创业成功率只有5%，那95%失败的应该大部分都是第一次创业。
0 v* _7 Q$ M# B4 s1 v第一次创业失败并不是什么很糟糕的事情，我们起码知道了什么叫创业、什么叫吃苦、什么叫失败。
我第一次创业虽然说不上吃过多少苦，不过也连续好多天吃泡面，半夜打的士回宿舍、为了省钱6个人挤一辆车，为了惩罚自己没完成业绩睡了几晚上马路。这些都是我很宝贵的经历。
第二次开垮公司：“乱”
- ^+ k. _: ?+ j& ]) [% g1.创业概述：
我第二次创业是2005年到2007年，在广东广州，做美容仪器。
2005年，几个创业伙伴窝在广州一个月租600块的民房里（全天看不见阳光），用了3个月左右，把技术研发好、资料准备好，然后一出市场就势如破竹。5人创业团队，每个月都可以做几十万的业绩。我们初次尝到了赚钱的滋味。
* Q, h5 {. q6 Q& ?2 T$ Q' D; \赚钱后就迅速扩张：办公室从破民房换到了广州最贵地段——天河北路的写字楼，人员从5个扩充到近50个，人员工资从最开始发几百块生活费，到聘请了4、5个总监，每个总监都开8000块的基本工资（注意那是2005年）。
# t! R! a: T  w% |4 F0 I上帝欲其亡,必先令其狂。我们的好日子只过了不到半年，然后就急转直下，核心原因就是“乱”：
/ {0 \9 P, X: ]) X6 X( B$ _% PA.市场乱：
当时公司用的是区域代理制。我们把仪器、技术、培训打包成项目卖给代理商，代理商再卖给终端消费者。虽然代理商获得的利润已经很高了，但他们希望获得更高的利润，于是到处找比我们更便宜的进货渠道。
9 V# B0 ?1 b& ~我们对代理商和OEM厂家都缺乏约束力，有不少代理商直接找到给我们OEM的厂家或其他能生产类似产品的厂家，拿到了更低的进货价。一边跟我们要宣传、培训、技术支持，一边偷偷跟别人进货。我们当时虽然想了一些方法，但基本无法挽回局面。
B.管理乱：
公司有2个合伙人，我是二股东、负责策划和销售，大股东负责技术和培训，我们2个都非常不擅长管理。于是当时就出现了人越多公司越乱、效益越差的现象。部门与部门之间频繁出现权利斗争、办公室政治越演越烈，我和合伙人除了一次又一次开除高管、也就没有其他高招了。
C.财务乱：
1 i2 x* S; b, D7 ~我和大股东自己的开支与公司的财务都混在一起。大股东把自己孩子的学费、生活费、自己买包包、买项链等所有费用全部拿到公司来报销。如果公司只有她一个股东无所谓，但还有另外个股东呢，你说我会有想法吗？
& I2 K' g) H  }3 Q: U+ ^; r/ F当然有。不过我当时才24岁，股份只有20%，觉得也不好意思讲，就睁只眼闭只眼。当然，我自己也做得不好。公司曾经有几个月没有财务，我就代管财务。几个月后招了新的财务，一算账公司少了近10万块。这10万块也不是我贪污了，当时公司很多出账都是现金支付、我也没有记账，后面也想不起来。就这样一个糊涂账交接到新财务那里。
& f1 e: O" D$ _! g# s2.我的成长：
: p. i2 `; f0 @, q/ h很多创业者都跟我第二次创业有类似经历：赢在营销、输在管理。创业者要么自己有管理能力，要么找一个具备管理能力的合伙人。如果联合创始人都不具备管理能力，有钱就请一个会管理的职业经理人、没钱就狠狠地提升自己的管理能力。
为了提升自己的管理能力，我2008年还专门去一个管理大师的公司上班，跟着学了1年多的管理。
* N2 B' r' r* x! z# T+ f  t第三次开垮公司：“急”
1 G/ i1 i5 x2 R0 M8 \1.创业概述：
9 W' W# O0 {- e5 g* }我第三次创业是2009年下半年，在山东青岛，做演讲培训。
当时公司有3个合伙人，我做总经理、负责运营。我们3个凑在一起有2万多块钱，准备从小开始慢慢做。不过有一次在啤酒街喝酒的时候，听旁边的人说有一次代理国际演讲大师的机会，不知道是急于求成、还是酒壮人胆，我们就在酒桌上把这个需要50万启动资金的事情接下来了，并很快签了代理协议。
9 Z. y0 q; R+ g5 N* B$ T签完协议后我才回过神来：从签协议到演讲会召开一共就3个月时间，50万的启动资金怎么来？我们连办公室都还没有、团队怎么招？我们一个客户积累没有，上千张门票卖给谁去？一想到这些就觉得心拔凉拔凉的，但既然接了就硬着头皮做呗。
0 Z6 x4 H; \6 E* a9 o9 m1 F虽然我可以凭着三寸不烂之舌让报社先给我们做广告后付钱、可以让员工不拿基本工资只拿提成、可以到处借到很多钱（大部分是跟只见过一面的陌生人借的）、可以让很多牛逼的机构帮我们代理售票，但如果战略决策错了，执行力越强大、死得越快。因为我的行动力太强了，很快把摊子铺得很大。演讲会筹备到中间时，我们都知道这次一定赔得很惨，但已经收不了手了。
- Q. Q  f' L9 G* k7 P, Q' ^% B演讲会做完后，公司迅速倒闭，三个股东其中一个跑了、另一个出了几万块来抵偿部分债务后退出了，剩下了30多万债务我一个人背下了（虽然我只占30%股份）。
% k: B# i! _$ H. i8 a5 F2.我的成长：
- u3 d8 \6 j  q0 e( J' }6 R, h第3次把公司做垮并欠下30多万债务，我只用了3个多月的时间。归根结底就一个字：急。太急功近利了！
! }% {( G/ g, ~" R! g$ y我犯了很多创业者的通病：好大喜功、急于求成，不能脚踏实地、从小开始积累，妄想一夜成功。
7 |  {+ {1 q, T# V; ]8 |创业者有赌博心理和冒险精神很正常，完全没有赌博心理和冒险精神的人也不会去创业。但这个度要把握好，一旦赌博心理过重，就成了侥幸，市场会给我们沉重的教训。
8 N2 g9 T$ S" p; B从第3次创业中，我吸取的最大教训就是：脚踏实地、步步为营。
1 K7 Z; R' k3 M8 i5 y第四次开垮公司：“盲”
# X2 ^' z2 F& ]# Q/ z* i1.创业概述：
, Q: p. ]: s  h) I我第四次创业是2010年到2012年上半年，在山东青岛，做培训和俱乐部。
+ j7 C9 R% S$ z第三次创业失败之后，有一个当时借钱我做演讲会的顾客又投资了我近10万块，让我开始了第4次创业。这一次前前后后共有30多位伙伴跟着我，我们做过很多事情：培训、咨询、会所、俱乐部、杂志，后来甚至还想做类似于linkedin的商务社交网站。为什么会做得那么杂？因为战略不清——“盲”。我们摸索了很多事情，但一直没有找到出路。可惜了那两年半前后跟着我的30多位伙伴，跟我摸索和走弯路，但没有带他们走上光明大道。
2.我的成长：
$ b/ X; P, E$ q第4次创业对我之后做微营销打下了很好的基础，因为我当时研究社交网站、社群、品牌、营销、传播等等，这些都是很宝贵的专业与实践积累。
第五次开垮公司：“重”
1.创业概述：
我第五次创业是2012年下半年到2014年上半年，在浙江杭州，做微营销。
第4次创业尝试过很多事情，一直到2012年我才找到出路——互联网营销。2012年中旬我从传统营销转型到互联网营销（当时主要做微博营销）。因为前面扎实的积累，我刚转型到微博营销，就写了大量专业文章，包括《一张图搞定微博营销》、《一张图搞定品牌营销》、《营销与销售哪个更重要》等，这些文章都得到了大量的权威媒体转载，包括创业家杂志、中国企业家杂志等等。
( l5 H' q: C! X) H2012年下半年因为找了一个杭州的合伙人，我2012年底就把公司从青岛搬到了杭州，开始了第5次创业。
& w! f& V$ j0 l5 A7 t准确地说，第5次创业不算失败，因为2013年我们十几个人就做了200多万业绩，并且现在公司还发展得不错，只是我2014年中旬退出了。我退出的原因是：公司太“重”，做得太吃力。
A.人力结构重：
第5次创业我们不知不觉把团队做成了橄榄型结构：上面是业务系统，就我一个人开发市场；下面是执行系统，只有2、3个人做文案、设计；中间是运营系统，包括财务、人力、前台、策划、管理等，有7、8个人。
这种团队结构在业绩不好的时候，固定成本很高，亏损幅度大。在业务多的时候，又干不了几个，因为实际干活的人太少。所以造成了赚钱的时候赚得很少、亏钱的时候亏得很多，公司经营得很吃力。
B.决策重：
我算是公司创始人，开始主要决策是我做。不过公司发展需要不断投入资金（橄榄型团队结构），钱主要是合伙人出的，所以后来合伙人的股份比例超过了我。公司于是出现了双头决策。A说A有理、B说B有理，谁也没法说服谁。其实很难说谁的决策对、谁的决策错，因为双方各自的经验和角度不同，按照谁的决策做都有可能成功。
4 Q3 ?. s' M/ L" y" x比做错决策更可怕的是不做决策或决策摇摆，因为决策错了可以及时调整，但如果不做决策或决策摇摆就会让员工无所适从，让团队固步不前。
; G  K  ]. l) ^2 V  c2.我的成长：
( K6 N4 K. s1 H6 }5 G& u我现在做自由人事业，坚决把公司做“轻”。
9 a  v& \. {% h7 k* uA.团队结构轻：从橄榄型到哑铃型
前面是业务系统，我们发展了几十人的兼职业务团队；后面是执行系统，我们发展了几百人的众包团队；中间是运营人员，我培养为核心人员，保持在10到20人的规模。
4 Q" @3 {6 l# }0 M& {) T" _* R# T这样的哑铃型，业绩低的时候，固定成本很低，亏损额度很小；业务多的时候也可以消化。所以赚钱的时候赚得比较多、赔钱的时候赔得比较少，现金流整体比较好。
B.决策轻
4 t% r1 a' A5 v" @# Z2 I我现在采取“战略上独裁、执行上放权”的管理模式，重大问题基本都是自己说了算，这样非常适合初创阶段，因为反应速度很快，一旦有什么想法就立马执行，做对了就长期执行，做错了就停掉。试错速度快、成本低。
虽然我曾开垮过5家公司，但我从来不觉得自己是个失败者。因为在我的字典里，失败者的定义是你放弃了、不再前行了。而我从来没有放弃，一直在坚持、一直在前行。当然我暂时也还不算一个成功者，虽然我目前做的自由人事业成长得非常稳健、发展前景也很看好，不过暂时规模还比较小，所以我算是一个在路上的人。
我这种人外界称为连续创业者，有人是看不起连续创业者的。比如有著名的天使投资人说过：如果你连续几次创业失败，就不要创业了，因为你不适合。也有知名的自媒体人说过：连续创业者不过是连续失败者的自我美化，就是无能才不断失败。
: x7 |( t3 v( n' u6 j不过我的想法是：人生是为自己而活，不是为了活给别人看。所以别人爱咋说咋说，我只听从自己的内心。更何况连续多次创业，后面做得非常成功的人大有人在，而我也非常自信会成为其中一个。
袁瀚2014年12月17日写于长寿湖畔

下流~~~~加~~~~~至极~~~~~~

既然你诚心诚意地发贴了，那我就大发慈悲地回复你。为了防止此贴被秒沉，为了维护此楼的繁荣！贯彻爱与真实的邪恶，可爱又迷人的顶贴角色！ 穿梭在贴吧之间的顶贴队！喵～就是这样

今天统计好像出了问题

估计你是没见识过~` 呵呵

机会就像水中的鱼，耐心等待就能上钩。

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我又回复了

我起来了 哈哈 刚才迷了会

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